Vrouwelijk leiderschap in Nederland

“Het is om te huilen” zei Ingrid van Engelshoven, oud-minister van Emancipatie, toen ze de Bedrijvenmonitor Topvrouwen in 2017 in ontvangst nam. Ze refereerde aan het teleurstellende aantal vrouwen in de bedrijfstop in Nederland. Ook anno 2024 is haar zorg nog treffend. Nederland telt meer CEO’s met de naam Peter, dan vrouwelijke CEO’s.

Het stereotiepe beeld van mannelijk leiderschap is in Nederland dus nog erg genormaliseerd. Ook bij bedrijven waarbij een groot deel van de werknemers vrouw is, bekleden mannen vaker leidinggevende functies. In 2022 veranderen honderden vrouwen hun naam naar “Peter” op LinkedIn. Hiermee benadrukten ze hoe sterk vrouwen ondervertegenwoordigd zijn in leidinggevende functies.

Dit komt onder andere doordat er in 2024 nog steeds dominante normen bestaan over wie de ‘ideale werker’ is. Deze zijn vaak gebaseerd op een mannelijk werknemers model. De ideale werker hecht meer waarde aan werk dan aan andere aspecten van het leven. Deze norm is het sterkst aanwezig in hoge-status banen, zoals leidinggevende posities. De ideale werker werkt fulltime. Mannen hebben vaker de mogelijkheid om fulltime te kunnen werken. Dit leidt ertoe dat zij vaker doorstromen naar hogere functies. Vrouwen werken daarentegen in sommige gevallen parttime, wat — door de bovengenoemde stereotypering — resulteert in minder kansen om door te stromen naar een leidinggevende positie.

De impact van het lagere aantal vrouwen in leidinggevende posities is een gebrek aan diversiteit en geen realistische afspiegeling van de maatschappij. Vrouwen zijn vaak transformationele leiders, wat betekent dat zij zich als leiders richten op waarden, ethiek en langetermijndoelen. Vrouwelijk leiderschap is iets wat nog onvoldoende omarmd is in Nederland. Tenslotte, we hebben hier nog nooit een vrouwelijke premier gehad.

De impact van het lagere aantal vrouwen in leidinggevende posities is een gebrek aan diversiteit en geen realistische afspiegeling van de maatschappij.

Barrières voor vrouwelijk leiderschap

Vrouwen krijgen met veel obstakels te maken wanneer ze een leidinggevende functie willen bekleden. Allereerst heerst er binnen veel organisaties en bedrijven een masculiene organisatiecultuur. Hierbij ligt de nadruk op competitie, beloning, prestatiedruk en een grote aanwezigheid. 

Het algemene denkbeeld van de maatschappij is dat mannen vaak eigenschappen als ambitie, competitie en taakgerichtheid toegeschreven krijgen. Deze eigenschappen associëren we met leiderschap binnen de masculiene organisatiecultuur. De masculiene organisatiecultuur is een gevolg van genderongelijkheid en het houdt ongelijkheid op de werkvloer ook in stand. Het belemmert vrouwen om zich te ontplooien en volledig deel te nemen aan de samenleving.

Dat de genderkloof bij leidinggevende functies ontstaat door het moederschap is onterecht. Het verschil van de gemiddelde kansen van mannen en vrouwen op een leidinggevende functie is al jaren vóór de geboorte van hun eerste kind erg groot. Het is dus tijd dat we afstappen van de stereotypering van leidinggevenden, wat resulteert in een masculiene organisatiecultuur op de werkvloer waar vrouwen dus uitgesloten worden.  

Om de doorstroom naar leidinggevende posities te bevorderen, moeten we ons eerst bewust zijn van de belangrijkste oorzaak van de ongelijke vertegenwoordiging tussen mannen en vrouwen: genderstereotypering. Deze stereotypering leidt er vaak toe dat vrouwen als ongeschikt voor leiderschap worden beschouwd. Zelfs wanneer zij bewijzen dat zij wel degelijk geschikt zijn, krijgen zij vaak te maken met de stempel dominant en onaardig, waarbij ze bijvoorbeeld als ‘bitchy’ aangeduid. 

Zelfs wanneer zij bewijzen dat zij wel degelijk geschikt zijn, krijgen zij vaak te maken met de stempel dominant en onaardig, waarbij ze bijvoorbeeld als ‘bitchy’ aangeduid.

En wat als een vrouw wèl een leiderschapsfunctie bekleed?

Vrouwen die wel een leiderschapsfunctie bekleden, krijgen vaak de wind van voren. Een voorbeeld is burgemeester Halsema die het land uit werd gewenst. Uit het rapport van IPSOS en Atria blijkt dat ook vrouwelijke politici in het decentrale bestuur significant vaker het slachtoffer zijn van online agressie en geweld dan mannen. Dit draagt niet bij aan het creeëren van een veilige omgeving voor vrouwen. 

Een ander effect van de masculiene organisatiecultuur is het fenomeen dat vrouwen elkaar niet genoeg steunen wanneer ze kansen krijgen. Dit heet het krabbenmand effect, een metafoor uit de tweede feministische golf. Het gaat erom dat een krab makkelijk uit een mand kan klimmen, maar wanneer er meer krabben in de mand zitten, belemmeren ze elkaar. Andere krabben trekken de klimmende krabben omlaag.

Dit is herkenbaar in de echte wereld; bepaalde vrouwen doen dit eigenlijk ook bij elkaar door elkaar onnodig te veroordelen en elkaar op die manier klein te houden of te belemmeren. Krabben is niet vrouweigen, het komt door structuren in de maatschappij waardoor er minder ruimte is voor vrouwen. Het is dus veroorzaakt door stereotypering. 

Wat nu? 

Het lijkt alsof er in de maatschappij een plaatje is ontstaan over wie geschikt is voor een leidinggevende rol. Dit idee is enorm verouderd en niet inclusief, het sluit vrouwen uit. Het is belangrijk om het narratief te veranderen dat enkel personen met masculiene eigenschappen succesvol kunnen leidinggeven. Meer vrouwen in leidinggevende posities bevordert de representatie en versterkt de stem van vrouwen. Het laat zien dat leiderschap niet exclusief mannen betreft. Vrouwen in leidinggevende functies kunnen bovendien ook andere vrouwen stimuleren en ondersteunen. 

Het idee van wie geschikt is voor een leidinggevende rol is enorm verouderd en niet inclusief.

Laten we ervoor zorgen dat we elkaar blijven ondersteunen en stimuleren in onze weg naar leiderschapsposities. Samen kunnen we het stereotype veranderen en een toekomst creëren waarin vrouwelijk leiderschap de omarmd wordt.